Systemische Resilienz in Zeiten des Wandels

Organisationen stehen unter Druck – das ist keine neue Erkenntnis. Aber die Frage, wie sie mit diesem Druck umgehen, entscheidet über ihre Zukunftsfähigkeit. In meiner Beratungsarbeit erlebe ich immer wieder, dass „Resilienz" als Schlagwort zwar gerne benutzt wird, aber selten wirklich verstanden ist. Hier möchte ich einen anderen Blick darauf werfen.

Was meinen wir eigentlich, wenn wir von Resilienz sprechen?

In vielen Unternehmen begegnet mir ein Verständnis von Resilienz, das ungefähr so klingt: „Wir müssen härter werden, dann halten wir das aus." Dieses Bild von der harten Schale, an der Krisen einfach abprallen, ist weit verbreitet – aber es führt in die Irre.

Systemisch betrachtet geht es bei Resilienz um etwas ganz anderes: um die Fähigkeit einer Organisation, unter Druck funktionsfähig zu bleiben, indem sie sich anpasst – nicht indem sie sich verhärtet. Das Bild des Bambus, der sich im Sturm biegt und zurückschwingt, trifft es besser als die starre Eiche, die irgendwann bricht.

Für meine Arbeit mit Organisationen heißt das konkret: Strukturen müssen so gestaltet sein, dass sie Flexibilität ermöglichen, ohne dass die Organisation ihre Identität und ihren Kernauftrag verliert.

Das Team als soziales System – ein Perspektivwechsel

Wenn in einem Team Probleme auftreten – mangelnde Motivation, schlechte Zusammenarbeit, Widerstand gegen Veränderungen – dann suchen wir oft reflexartig nach dem „Schuldigen". Wir fragen: Was stimmt mit dieser Person nicht? Das ist menschlich verständlich, aber es greift zu kurz.

Das systemische Denkmodell lenkt den Blick vom Einzelnen auf das Ganze: auf die Wechselwirkungen zwischen Menschen, Beziehungen und den Rahmenbedingungen, in denen sie arbeiten (König und Volmer, 2020). Das Verhalten eines Mitarbeitenden resultiert eben nicht nur aus dessen Persönlichkeit, sondern auch aus dem sozialen System, in dem er oder sie arbeitet – aus den Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, den ungeschriebenen Regeln, der räumlichen Umgebung, den vorhandenen Ressourcen.

Dieser Perspektivwechsel ist für die Resilienz einer Organisation entscheidend: Wenn wir Probleme nur an Einzelpersonen festmachen, reparieren wir Symptome. Wenn wir das System in den Blick nehmen, können wir die eigentlichen Ursachen erkennen und dort ansetzen, wo Veränderungen nachhaltig wirken.

Drei Bausteine, die Organisationen widerstandsfähig machen

Aus meiner Beratungserfahrung und der wissenschaftlichen Literatur lassen sich drei zentrale Elemente identifizieren, die organisationale Resilienz ausmachen:

1. Die Verantwortungsgemeinschaft

Bernd Schmid (2016) hat den Begriff der „Verantwortungsgemeinschaft" geprägt, und ich finde ihn ausgesprochen treffend. Das Grundprinzip: Wenn Mitarbeitende echte Verantwortung tragen – nicht nur auf dem Papier, sondern in der gelebten Praxis – erleben sie Selbstwirksamkeit. Und dieses Erleben von Selbstwirksamkeit ist einer der stärksten Treiber für intrinsische Motivation (Lippmann, Pfister und Jörg, 2018).

In der Praxis sehe ich allerdings häufig das Gegenteil: Führungskräfte delegieren zwar Aufgaben, behalten aber die Kontrolle – und wundern sich dann, dass ihr Team keine Eigeninitiative zeigt. Eine resiliente Organisation braucht Führungskräfte, die bereit sind, ihre Steuerungsbedürfnisse zu reduzieren und ihren Teams wirklich Handlungsspielraum zu geben.

2. Lose Kopplung statt starrer Verzahnung

Wenn alle Bereiche einer Organisation so eng miteinander verzahnt sind, dass eine Krise in einer Abteilung sofort auf alle anderen durchschlägt, fehlt dem System die Elastizität. Resiliente Organisationen erlauben ihren Subsystemen ein gewisses Maß an Autonomie (König und Volmer, 2018).

Das bedeutet nicht, dass jeder macht, was er will. Es bedeutet, dass Teams die Kompetenz und den Spielraum haben, auf Herausforderungen eigenständig zu reagieren – ohne erst auf Freigabe von oben warten zu müssen. Gerade in Veränderungssituationen, etwa bei der Einführung neuer digitaler Prozesse, zeigt sich der Wert dieses Prinzips: Teams, die in die Planung und Umsetzung einbezogen werden, identifizieren Schwachstellen früher und entwickeln passgenauere Lösungen.

3. Lernkultur statt Fehlersuche

In vielen Organisationen herrschen ungeschriebene Regeln wie „Der Chefin widerspricht man nicht" oder „Fehler werden nicht angesprochen". Solche sozialen Regeln geben zwar eine gewisse Verhaltenssicherheit, sie können aber auch dazu führen, dass Probleme in Prozessen unentdeckt bleiben und sich verfestigen (König und Volmer, 2020).

Eine resiliente Organisation braucht eine Kultur, in der Fehler als Informationen über das System verstanden werden – nicht als persönliches Versagen. Die Führungskraft kann hier viel bewirken, indem sie durch offene Fragen die bestehenden Regeln hinterfragbar macht und Raum für neue Perspektiven schafft.

Die Führungskraft als „Gärtnerin" der Resilienz

Ein Gedanke, der mir in der Beratung wichtig ist: Führung im Sinne systemischer Resilienz heißt nicht, Krisenmanager zu sein und jedes Problem selbst zu lösen. Es heißt, Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen das soziale System seine Eigendynamik konstruktiv entfalten kann.

König und Volmer (2020) formulieren es so: Probleme entstehen „aus dem Zusammenwirken der unterschiedlichen Faktoren eines sozialen Systems". Die Führungskraft, die das versteht, wird zur Gestalterin von Bedingungen – sie gibt Orientierung und Inspiration, begleitet chancenorientiert und nimmt sich dort zurück, wo das Team eigene Lösungskompetenz hat.

Statt einen Schuldigen für konkrete Probleme zu suchen, können alle Beteiligten ihre eingefahrenen Denkbahnen verlassen und neue Perspektiven finden – denn die führen garantiert zu neuen Lösungen.

Fazit: Resilienz ist kein Zustand, sondern ein Prozess

Resilienz ist nichts, was man einmal erreicht und dann „hat". Es ist ein fortwährender Prozess der Beobachtung, des Zuhörens und der Anpassung. Wer als Führungskraft bereit ist, den Blick auf das Ganze zu richten – auf die Beziehungen, die Regeln, die Systemumwelt – hat die besten Voraussetzungen, eine Organisation aufzubauen, die auch in turbulenten Zeiten handlungsfähig bleibt.

Drei Fragen, die Sie für sich mitnehmen können:

1. Wo in Ihrer Organisation gibt es Muster, die bei Problemen immer wieder zur gleichen (erfolglosen) Reaktion führen?
2. Welche ungeschriebenen Regeln begrenzen die Handlungsmöglichkeiten Ihres Teams?
3. An welchen Stellen könnten Sie Verantwortung wirklich abgeben – und was hält Sie davon ab?