Führung im digitalen Raum: Vom Entscheider zum Coach?

Die räumliche Distanz zum Team verändert Führung grundlegend. Wer weiterhin auf Kontrolle setzt, verliert – wer auf Vertrauen und Kommunikation baut, gewinnt. Meine Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Beratungspraxis.

Was die Distanz mit Führung macht

Seit Remote-Arbeit zum Alltag gehört, stellt sich eine Frage mit neuer Dringlichkeit: Wie führe ich ein Team, das ich nicht mehr täglich sehe? In meinen Beratungsprojekten begegne ich Führungskräften, die darauf ganz unterschiedlich reagieren – manche intensivieren die Kontrolle, andere ziehen sich zurück. Beides funktioniert auf Dauer nicht.

Der digitale Wandel verändert nicht nur Arbeitsprozesse und Strukturen. Er verändert die Beziehung zwischen Führungskraft und Team fundamental. Durch die räumliche und zeitliche Entkopplung von Arbeit wird es schwieriger, die Arbeitsprozesse im Detail zu überblicken – und mindestens genauso schwierig, die emotionale Situation der Mitarbeitenden richtig einzuschätzen.

Das bedeutet: Die klassische Führung über Sichtbarkeit und direkte Steuerung funktioniert auf Distanz nicht mehr. Was es stattdessen braucht, ist eine Vertrauensbasis, die trägt – auch wenn man sich nur über Bildschirme begegnet.

Warum die alte Steuerungslogik versagt

Ich erlebe es häufig: Führungskräfte, die im Grunde wissen, dass ihr Führungsstil sich verändern müsste, aber trotzdem in alten Mustern verharren. Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe. Wer sich gerade erst in die technischen Anforderungen von Remote-Arbeit einarbeiten muss, hat schlicht nicht die Kapazität, gleichzeitig das eigene Führungsverhalten grundlegend zu hinterfragen.

Dazu kommt die Angst vor Kontrollverlust: Manche Führungskräfte befürchten, die positive Bindung zu ihren Mitarbeitenden zu verlieren, wenn sie plötzlich anders führen als bisher. Andere gehen davon aus, dass ihre Erfahrung ausreicht – „Das hat doch immer funktioniert." Die ehrliche Antwort: In einer veränderten Arbeitssituation führt das Verharren in alten Führungsmustern langfristig nicht zu derselben produktiven Arbeitsbeziehung.

Und genau hier liegt auch eine Chance: Wer den vermeintlichen Kontrollverlust als Ausgangspunkt nimmt, den Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu übertragen und sie in ihrer Selbstständigkeit zu unterstützen, kann die Arbeitsbeziehung sogar stärken.

Das VIST-Modell: Vier Hebel für Motivation in virtuellen Teams

Konradt und Hertel (2002) haben ein Modell entwickelt, das ich in der Praxis als sehr hilfreich erlebe. Das VIST-Modell beschreibt vier motivationale Variablen, die in virtuellen Teams besonders wichtig sind:

1. Valence (Bedeutsamkeit): Die Ziele des Teams müssen klar formuliert und mit den individuellen Zielen der Mitarbeitenden verknüpft sein. Wenn Menschen den Sinn ihrer Arbeit erkennen, brauchen sie weniger externe Anreize.
2. Instrumentality (Beitrag): Jedes Teammitglied muss wissen, welchen konkreten Beitrag es zum Gruppenziel leistet. Gerade in virtuellen Settings, wo man die Arbeit der anderen weniger mitbekommt, ist eine klare Rollenverteilung unverzichtbar.
3. Self-efficacy (Selbstwirksamkeit): Regelmäßige Feedbackrunden – nicht erst am Projektende, sondern während des Arbeitsprozesses – geben Mitarbeitenden die Rückmeldung, die sie brauchen, um ihre eigene Wirksamkeit zu erleben.
4. Trust (Vertrauen): Hier wird es für viele Führungskräfte unbequem. Vertrauen entsteht nicht durch Aufgabenverteilung, sondern durch persönliche, nicht nur aufgabenbezogene Kommunikation. Das kurze Gespräch „nebenbei", das im Büro selbstverständlich war, muss virtuell bewusst hergestellt werden.

Das Team als Verantwortungsgemeinschaft

Über das VIST-Modell hinaus hilft mir in der Beratung der systemische Blick auf das Team. Schmid (2016) prägt den Begriff der „Verantwortungsgemeinschaft": Ein Team, in dem die Mitarbeitenden tatsächlich Verantwortung tragen und Selbstwirksamkeit erleben. Das ist mehr als Delegation – es bedeutet, dass das Team die Kompetenz und den Freiraum hat, eigene Wege zu finden.

Die Führungskraft bewegt sich dabei immer stärker in der Rolle des Coaches: Sie gibt Orientierung und Inspiration, begleitet die Mitarbeitenden chancenorientiert – aber sie gibt nicht mehr jeden Schritt vor. Das setzt voraus, dass die Führungskraft das eigene Bedürfnis nach Steuerung und Kontrolle bewusst reduziert (König und Volmer, 2020).

Die zentrale Basis dieser Führungsausrichtung ist Kommunikation – offenes Fragen, aufmerksames Zuhören, Wertschätzung, bewusstes Beobachten und Wahrnehmen.

Entscheider oder Coach? Die richtige Rolle finden

Eine Frage, die in meinen Trainings immer wieder kommt: „Wann bin ich Entscheider und wann Coach?" Die Antwort ist einfacher, als man denkt:

• Hat der Mitarbeitende ein Problem? Dann kann die Führungskraft in der Coaching-Rolle unterstützen – durch Fragen, Perspektivwechsel, gemeinsames Reflektieren.
• Hat die Führungskraft selbst ein Problem? Dann braucht es Klarheit: Position beziehen, unterschiedliche Sichtweisen berücksichtigen, konkrete Vereinbarungen treffen.

Das klingt simpel, ist aber in der Praxis anspruchsvoll. Denn die Coaching-Rolle bringt einen möglichen Rollenkonflikt mit sich: Ein Coach ist neutral, eine Führungskraft hat immer auch eine Beurteilungsfunktion. Wer sich dessen bewusst ist, kann beide Rollen produktiv einsetzen – wer es ausblendet, riskiert einen Vertrauensverlust (König und Volmer, 2019).

Was Sie morgen anders machen können

Führung auf Distanz ist keine Raketenwissenschaft, aber sie erfordert ein bewusstes Umdenken. Drei Ansätze, die sich sofort umsetzen lassen:

1. Schaffen Sie Räume für persönlichen Austausch – nicht nur für Aufgabenbesprechungen. Ein virtueller Kaffee ist kein nice-to-have, sondern die Basis für Vertrauen.
2. Geben Sie Feedback während des Prozesses, nicht erst am Ende. Ihre Mitarbeitenden brauchen Orientierung – gerade wenn sie allein im Home-Office sitzen.
3. Trauen Sie Ihrem Team Verantwortung zu. Der vermeintliche Kontrollverlust kann der Beginn einer produktiveren Zusammenarbeit sein.

Oder, um es auf den Punkt zu bringen: Haben Sie Mut zur Veränderung und investieren Sie in Kommunikation und Vertrauen – denn das ist die Basis der Motivation.