Der Faktor Mensch in der KI-Transformation

KI, Digitalisierung, Automatisierung – wenn über Transformation gesprochen wird, stehen meist die technischen Möglichkeiten im Vordergrund. Dabei entscheidet sich der Erfolg jeder Veränderung an der Stelle, die am leichtesten übersehen wird: beim Menschen. Ein Plädoyer für einen systemischen Blick auf digitale Transformation.

Die Technik ist selten das Problem

Wenn ich mit Organisationen über digitale Transformation spreche, höre ich oft: „Wir haben die beste Software eingeführt, aber die Leute arbeiten damit nicht richtig." Oder: „Das Team sträubt sich gegen die neuen Prozesse." Und dann folgt meist die Frage: „Was stimmt mit den Mitarbeitenden nicht?"

Aus meiner Erfahrung als Berater und Hochschullehrer lässt sich sagen: In den allermeisten Fällen ist die Technik nicht das Problem – es sind die Rahmenbedingungen, unter denen Menschen mit dieser Technik arbeiten sollen. Der Widerstand gegen Veränderungen ist selten ein individuelles Defizit. Er ist ein Signal des sozialen Systems.

Warum wir anders auf Teams schauen müssen

Wenn ein Teammitglied wenig Motivation für digitale Veränderungen zeigt, dann suchen wir instinktiv bei dieser Person nach der Ursache: mangelnde Kompetenz, fehlende Bereitschaft, falsche Einstellung. Dieses Denkmuster – jemand „ist" auf eine bestimmte Art – ist weit verbreitet, aber es ist nur eines von mehreren möglichen Erklärungsmodellen.

König und Volmer (2020) unterscheiden vier grundlegende Modelle, wie wir menschliches Verhalten erklären:

• Das Eigenschaftsmodell erklärt Verhalten aus stabilen Persönlichkeitsmerkmalen.
• Das Maschinenmodell geht davon aus, dass Menschen wie Maschinen „funktionieren" – Reiz rein, Reaktion raus.
• Das Handlungsmodell betont bewusste Entscheidungen und rationales Abwägen.
• Das Systemmodell lenkt den Blick weg vom Einzelnen hin zum Zusammenspiel aller Faktoren im sozialen System.

Die ersten drei Modelle haben eine Gemeinsamkeit: Sie reduzieren die Ursache auf einen einzigen Faktor. Das macht sie zwar leicht anwendbar, aber oft auch ungenau. Das Systemmodell ist anspruchsvoller in der Anwendung – aber es bildet die Realität in Organisationen deutlich besser ab.

Teams als soziale Systeme verstehen

Die personale Systemtheorie nach Bateson legt nahe: Das Verhalten eines Mitarbeitenden resultiert nicht nur aus dessen Person, sondern aus dem gesamten sozialen System – den Beziehungen zwischen Kollegen und Vorgesetzten, den ungeschriebenen Regeln, der Beschaffenheit des Arbeitsplatzes, den verfügbaren Ressourcen (König und Volmer, 2018).

Für die KI-Transformation bedeutet das ganz konkret: Wenn ein Team neue digitale Werkzeuge nicht annimmt, lohnt sich der Blick auf das Zusammenspiel aller Faktoren. Fehlt es an Zeit für Einarbeitung? Gibt es unausgesprochene Ängste vor Arbeitsplatzverlust? Werden Digitalisierungspotenziale in der Infrastruktur nicht ausgeschöpft? Werden Informationen nicht ausreichend geteilt?

König und Volmer (2020) bringen es auf den Punkt: Probleme entstehen „aus dem Zusammenwirken der unterschiedlichen Faktoren eines sozialen Systems".

Führung zwischen Entscheidung und Coaching

Eine Erkenntnis, die ich in meiner Beratungsarbeit immer wieder vermittle: Die Führungskraft in Veränderungsprozessen braucht nicht eine Rolle, sondern mindestens zwei. Und sie muss wissen, wann welche gefragt ist.

Schmid (2016) beschreibt das Team als „Verantwortungsgemeinschaft" – eine Gruppe, in der die Mitarbeitenden echte Verantwortung tragen und dadurch Selbstwirksamkeit erleben. Das funktioniert nur, wenn die Führungskraft bereit ist, Steuerungsbedürfnisse zu reduzieren und dem Team Gestaltungsspielraum zu geben.

Gleichzeitig gibt es Situationen, die klare Entscheidungen erfordern – etwa bei strategischen Weichenstellungen oder wenn Konflikte eskalieren. Die entscheidende Frage ist immer dieselbe:

• Hat der Mitarbeitende ein Problem? → Coaching-Rolle: Durch Fragen die Aufmerksamkeit auf Lösungsansätze im System lenken, Kompetenz zutrauen, Perspektiven eröffnen.
• Hat die Führungskraft ein Problem? → Entscheider-Rolle: Klar Position beziehen, Sichtweisen berücksichtigen, verbindliche Vereinbarungen treffen.

Diese Unterscheidung klingt einfach, ist in der Praxis aber alles andere als trivial. Denn die Coaching-Rolle setzt Neutralität voraus – und eine Führungskraft ist nie ganz neutral, weil sie immer auch eine Beurteilungsfunktion hat. Wer sich dieses Spannungsfelds bewusst ist, kann es produktiv nutzen. Wer es ausblendet, riskiert Vertrauensverlust (Lenz, Ellebracht und Osterhold, 2007).

Wo Führungskräfte konkret ansetzen können

Systemisches Denken klingt abstrakt, lässt sich aber in ganz konkreten Interventionen umsetzen. Vier Ansatzpunkte, die ich in der Beratung regelmäßig empfehle:

1. Personen im System: Manchmal hilft eine neue Zusammensetzung von Teams oder Aufgabenbereichen, um festgefahrene Muster aufzubrechen. Das ist kein Zeichen von Scheitern, sondern eine systemische Intervention.
2. Subjektive Deutungen: Wie Mitarbeitende eine Veränderung wahrnehmen, hängt von ihren persönlichen Erfahrungen und Bewertungen ab. Durch Gespräche können Führungskräfte neue Sichtweisen vermitteln – oder, besser noch, durch gute Fragen dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden selbst zu neuen Einschätzungen kommen.
3. Soziale Regeln: Jedes Team hat ungeschriebene Regeln. Manche davon sind hilfreich, andere blockieren Veränderung. Die Führungskraft kann unterstützen, diese Regeln sichtbar zu machen und gemeinsam zu hinterfragen.
4. Systemumwelt: Haben die Mitarbeitenden tatsächlich die Zeit, die Infrastruktur und die Informationen, die sie für die erfolgreiche Umsetzung digitaler Veränderungen brauchen? Oft wird genau hier gespart – mit vorhersehbaren Folgen.

Fazit: Technologie braucht Führung, die den Menschen sieht

Die erfolgreiche Integration von KI und digitalen Werkzeugen in eine Organisation ist kein technisches Projekt – es ist ein Führungsprojekt. Und zwar eines, das den Blick auf das soziale System erfordert, nicht nur auf die einzelne Person.

Systemische Führung in der digitalen Transformation bedeutet: Führung auf Augenhöhe. Zuhören, statt vorschreiben. Die richtigen Fragen stellen, statt Antworten vorzugeben. Und den Mitarbeitenden zutrauen, dass sie in der Lage sind, Lösungen zu finden – wenn man ihnen den Raum dafür gibt.

Statt einen Schuldigen für Probleme bei der Digitalisierung zu suchen, können alle Beteiligten ihre eingefahrenen Denkbahnen verlassen und neue Perspektiven finden. Denn die führen zu neuen Lösungen – und erhöhen die Chance auf kooperative und motivierende Zusammenarbeit, gerade in Zeiten tiefgreifender Veränderungen.

Drei Impulse für Ihre Praxis:

1. Bevor Sie die nächste Software einführen: Haben Sie Ihr Team gefragt, wo es aktuell die größten Schwachstellen in den Prozessen sieht?
2. Welche ungeschriebenen Regeln in Ihrem Team behindern möglicherweise die Offenheit für Neues?
3. In welchen Momenten agieren Sie als Entscheider – und wann wäre die Coach-Rolle wirksamer?