Motivation in der Krise: Warum wir aufhören müssen, Akkus aufzuladen

Kennen Sie das? Eine Transformation jagt die nächste, die Strategie von gestern ist heute schon wieder Makulatur – und Sie stehen vor Ihrem Team und fragen sich: Wie halte ich die Leute eigentlich bei der Stange? Wir reden oft über Motivation, als wäre sie ein Akku, den man mit ein paar Benefits oder einer flammenden Rede einfach wieder voll kriegt. Aber Hand aufs Herz: In echten Umbruchphasen hilft das keinem weiter. Ein systemischer Blick zeigt: Wir müssen weg vom „Aufladen“ und hin zum Gestalten von Kohärenz.

Ehrlich gesagt: Motivation kann man nicht „machen“

Ganz unter uns – haben Sie schon mal versucht, jemanden zu „motivieren“, der gerade den dritten Strategiewechsel im Quartal verdaut? Es fühlt sich an, als würde man eine Kette schieben. Man investiert unglaublich viel Energie, aber am anderen Ende bewegt sich nichts. Warum? Weil Motivation im professionellen Kontext meistens völlig falsch verstanden wird. (Kleiner Spoiler: Es ist kein Benzin, das man in einen Tank füllt.)

Aus der systemischen Sicht ist Motivation ein emergentes Phänomen. Das ist ein schickes Wort für: Es passiert einfach, wenn der Kontext stimmt. Wenn wir uns in einer Welt bewegen, die sich nach BANI anfühlt (brüchig, ängstlich, nicht-linear, unbegreiflich – Sie wissen schon, der ganz normale Wahnsinn eben), dann ist „weniger Motivation“ oft eine total gesunde Reaktion des Systems auf Chaos (Loon et al., 2022). Das Team schaltet in den Energiesparmodus. Nicht aus Faulheit, sondern zum Selbstschutz.

Statt also am Team herumzuzerren, sollten wir uns fragen: Wie sieht eigentlich der Rahmen aus, in dem meine Leute arbeiten?

Salutogenese: Die Kunst, im Chaos nicht den Verstand zu verlieren

Wenn alles um uns herum wackelt, brauchen wir einen Anker. Hier kommt Aaron Antonovsky ins Spiel. Er war Medizinsoziologe und hat sich eine extrem spannende Frage gestellt: Warum werden manche Menschen unter extremem Stress krank, während andere gesund und handlungsfähig bleiben? Er nannte dieses Prinzip Salutogenese – die Entstehung von Gesundheit.

Übertragen auf unsere heutige Arbeitswelt heißt das: Wie schaffen wir es, dass unsere Teams im Change nicht ausbrennen, sondern resilient bleiben? Antonovskys Antwort war der Sense of Coherence (SOC), das Kohärenzgefühl. Kürzlich erschienene Studien zeigen deutlich, dass Führungskräfte, die diesen SOC bei ihren Mitarbeitenden stärken, die stabilste Form von Engagement erzeugen (Mayer, 2024). Es geht dabei nicht um „Tschakka-Sprüche“, sondern um Struktur.

Motivation im Umbruch ist nichts anderes als das Erleben von Kohärenz – das tiefe Gefühl, dass das, was wir hier tun, trotz aller Widersprüche irgendwie zusammenpasst.

Die drei Pfeiler: Wie Sie den Anker setzen

Kohärenz ist kein diffuses Gefühl, sondern lässt sich in drei glasklare Dimensionen unterteilen. Schauen wir uns die mal ganz praktisch an (vielleicht während Sie Ihren nächsten Espresso trinken):

1. Verstehbarkeit: Macht das hier gerade kognitiv Sinn?

Nichts killt Motivation schneller als das Gefühl, in einem schlechten Film zu sitzen, in dem niemand das Drehbuch kennt. Verstehbarkeit bedeutet, dass Informationen so aufbereitet werden, dass sie kognitiv verarbeitet werden können. (Und nein, eine 80-seitige PowerPoint-Präsentation ist meistens das Gegenteil von Verstehbarkeit.)

Als Führungskraft ist Ihre Aufgabe hier: Transparenz. Und zwar nicht erst, wenn alles fertig geplant ist. Komplexität navigierbar zu machen bedeutet, auch über das zu sprechen, was wir noch nicht wissen. Wenn der Kontext nicht ständig gemeinsam reflektiert wird, füllt das Team die Lücken mit eigenen (meist dunklen) Prophezeiungen aus dem Flurfunk. Erklären Sie das „Warum“ hinter den Mustern, statt nur Anweisungen zu geben.

2. Handhabbarkeit: Haben wir das Zeug dazu?

Selbst wenn ich verstehe, warum das Schiff sinkt – wenn ich keine Rettungsweste habe, motiviert mich das Wissen nicht besonders. Handhabbarkeit ist das Vertrauen darauf, dass wir über die Ressourcen verfügen, um die Herausforderung zu meistern. Hier kommen wir zu einem meiner Lieblingsthemen: Psychologische Sicherheit.

Wie Amy Edmondson (2023) so treffend schreibt, geht es dabei nicht um „Nettsein“. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem man „gut scheitern“ kann (Failing Well). Wenn Ihr Team Angst hat, Fehler zu machen, wird es nie das Gefühl haben, die Komplexität wirklich handhaben zu können. Als Führungskraft müssen Sie den Schutzraum bieten, in dem Ressourcen mobilisiert werden können – weg von der Schuldfrage, hin zum gemeinsamen Gelingen.

3. Sinnhaftigkeit: Warum stehe ich morgens eigentlich auf?

Das ist das Herzstück. Die emotionale Komponente. Sinnhaftigkeit lässt sich nicht verordnen. Sie können keinem Mitarbeiter vorschreiben: „Finde dieses neue ERP-System bitte total sinnvoll!“

Sinn entsteht im Dialog. Es geht um die Erkenntnis, dass die Anstrengung es wert ist. Oft sind wir so im „Hustle-Modus“, dass wir vergessen, das übergeordnete Ziel (den Purpose, wenn man das Buzzword nutzen will) immer wieder in den Alltag einzuweben. In Zeiten des Übergangs ist Sinn die stärkste Währung gegen Resignation.

Führung 2.0: Vom Dompteur zum Kontextgestalter

Verabschieden wir uns von der Idee, dass wir als Führungskräfte die „Motivatoren“ der Nation sein müssen. Das ist anstrengend, oft vergeblich und führt im schlimmsten Fall zu manipulativem Verhalten. (Keiner mag den Chef, der so tut, als wäre alles super, während die Hütte brennt.)

Führung in der Transformation bedeutet Arbeit am System. Ihre neue Jobbeschreibung? Kontextgestalter. Sie müssen Unsicherheiten nicht „wegerklären“, sondern gemeinsam mit dem Team aushalten. Das ist verdammt harte Arbeit, ich weiß das aus meiner eigenen Beratungspraxis. Aber es ist der einzige Weg, der wirklich nachhaltig wirkt.

Hier sind drei Fragen, die Sie morgen mal mit ins Team nehmen könnten – vielleicht sogar als Opener im nächsten Meeting:

1. Wo fehlt uns gerade der rote Faden (Verstehbarkeit)? Was wirkt für euch gerade völlig unlogisch?
2. Haben wir eigentlich die Werkzeuge und den Mut, um die aktuellen Brocken anzupacken (Handhabbarkeit)? Wo blokieren wir uns selbst?
3. Wenn wir heute Abend nach Hause gehen: Woran merken wir, dass unsere Energie gut investiert war (Sinnhaftigkeit)?